05 Mag Passaggio generazionale: un passaggio critico

Nella vita di un’azienda familiare esiste un momento molto delicato: quello del passaggio generazionale. Affrontarlo con i giusti strumenti è una scelta fondamentale per la sopravvivenza dell’azienda stessa.

Il passaggio generazionale è un momento unico per le aziende, mai vissuto in precedenza. L’imprenditore decide di effettuare un passaggio del testimone, delegando alle generazioni successive la guida dell’impresa e responsabilizzando le nuove leve. L’azienda deve poter continuare il proprio cammino senza ripercussioni, riorganizzandosi secondo le rinnovate esigenze del mercato, le nuove tecnologie, i talenti e le responsabilità di chi subentra nel board.

In questo articolo cercheremo di fare chiarezza su una fase poco conosciuta e affrontata ancora troppo spesso in modo “casalingo” dalle aziende, senza il supporto di professionisti capaci di accompagnare in modo efficace ed oggettivo i soggetti coinvolti nella transizione.

Nella prima parte affronteremo le criticità e tracceremo con precisione il profilo del passaggio generazionale.

L’articolo successivo propone soluzioni concrete e getta una luce nuova sul tema, grazie all’intervento risolutivo di consulenti preparati ad affrontarlo.

Una fase critica e delicata: i numeri preoccupanti del passaggio generazionale

Il passaggio generazionale è in assoluto una delle fasi più critiche nella vita di un business.

Per capire al meglio la portata di questo evento ci basta sapere che il 74% di fallimenti aziendali nel mondo avviene proprio in concomitanza di un passaggio generazionale e la successione è riconosciuta come prima causa di fallimento aziendale.

Ecco alcuni dati sorprendenti, che tracciano al meglio i contorni di una svolta epocale come questa.

• Solo il 15% delle aziende familiari sopravvive al passaggio dalla seconda alla terza generazione. Quelle che sopravvivono al fondatore sono circa il 31% e solo il 4% delle aziende arriva alla quarta generazione. (fonte Bocconi – Family Firm Institute- AIDAF 2017).
• Circa il 23% delle PMI italiane è guidata da un titolare over 70. (fonte Osservatorio AUB, 2015 – leggi la ricerca).
• Solo il 18% delle aziende familiari prevede di pianificare un passaggio generazionale. (fonte AUB, Istat)
• Gli imprenditori che desiderano lasciare la propria azienda ad un familiare sfiorano il 70%.
• il 74% dei fallimenti tra 1999-2004 è dovuto al passaggio generazionale.

Le soluzioni esistono e le azioni da attuare  sono tanto di natura economica e gestionale quanto empatica e psicologica.  

Tanti lo vivono, pochi ne parlano: problemi e criticità

Perché accade? Tutti – spiega l’ing. Claudio Manca, CEO di Futuro Desiderato, agenzia veneta specializzata proprio nel passaggio generazionale  – abbiamo un inconscio, quella parte interna che ci spinge verso azioni che non compiremmo mai razionalmente. 

Di norma le aziende non dovrebbero possedere un inconscio, ma in quelle familiari questa parte esiste ed è costituita proprio dalla famiglia. Esistono aziende dalle basi razionali forti e solide, le cui regole vengono improvvisamente stravolte da scelte non razionali, ma dettate proprio da questo tipo di inconscio. Si tratta di problemi innescati in campi che esulano da quelli prettamente aziendali ma che originano proprio da deroghe alle regole.

Un esempio? Nelle aziende a conduzione familiare non è raro incontrare due eredi che, pur ricoprendo ruoli completamente differenti all’interno dell’azienda, vengono retribuiti allo stesso modo. Una situazione che non si verificherebbe mai in una multinazionale.

Più in generale, i problemi generati dall’inconscio aziendale, che si sviluppano e si incontrano nella fase della successione, possono essere distinti in tre macrocategorie, che andiamo ora ad analizzare.

Problemi tra generazioni

Spesso il senior, desiderando impedire ai figli di commettere i suoi stessi errori, finisce col fare ombra ai propri eredi. Senza capire la differenza tra le esigenze che hanno caratterizzato la sua esperienza e quelle delle nuove generazioni e senza comprendere quanto sia importante farsi da parte per permettere la continuità operativa aziendale.

Questo genera un carico emotivo consistente. Il conflitto si sana quando si cambia il modo di pensare. Noi tutti abbiamo paura dei giudizi: a livello familiare l’elemento giudicante è particolarmente sentito e rischia di minare la sicurezza delle nuove leve.

Si stima infatti che più della metà dei junior trovi difficile conquistarsi la stima dei collaboratori in azienda, temendo inoltre la difficoltà di lasciare le redini da parte dei senior.

Problemi di comunicazione

Il momento di passaggio genera difficoltà comunicative che possono diventare molto dolorose e che implicano problemi socio economici e di alleanze tra generazioni. 

Nel caso in cui ci sia più di un erede, il conflitto generazionale può spostarsi anche tra junior e junior, arroccandosi in posizioni non negoziabili.

Esiste una differenza tra bisogni e posizioni: un partito preso non si può discutere, la necessità al contrario è gestibile. 

Un esempio: due fratelli insistono per avere l’ultima arancia rimasta. Dopo lunghe discussioni e litigi apparentemente insanabili, la saggia nonna chiede loro quale sia la ragione per cui hanno bisogno del frutto. Sposta quindi il focus dalla posizione, “Voglio l’arancia” al bisogno “A cosa mi serve l’arancia?”.
Si scopre così che al primo fratello serve la scorza gratuggiata per preparare un dolce, mentre il secondo desidera bere una spremuta per fare il pieno di vitamina C. I bisogni sono assolutamente conciliabili e compatibili.

Per sanare questo tipo di divergenza, diventa dunque imprescindibile servirsi di strumenti e consulenti esterni ed oggettivi (la nonna) in grado di indirizzare la discussione su dati e non su impressioni o pretese assolute. Su numeri, non sentimenti.

Problemi nei meccanismi di Governance

L’azienda è un’entità con governance e regole: i soci riferiscono al consiglio di amministrazione una volta all’anno, gli amministratori hanno una strategia annuale con verifica mensile, la classe manageriale procede con verifica settimanale ai capi area, i quali devono richiedere ogni ora agli operativi informazioni circa l’avanzamento del lavoro. In un’azienda familiare non è raro incontrare una figura che spazi su ogni aspetto, generando così grossi danni. 

Si tratta di un’eventualità molto comune in questo tipo di imprese, e influisce negativamente sull’organigramma. Pensiamo ad esempio al rapporto professionale che si instaura tra un operativo ed il suo superiore: l’eventuale interferenza di un socio, nelle istruzioni che il superiore impartisce, tende a generare facilmente confusione nella risorsa operativa che, rispondendo all’autorità superiore del socio, non potrà che eseguire ciò che gli viene da questo richiesto. 

Anche nel caso in cui gli ordini non siano corretti! 

Come evitarlo? Ad esempio con un percorso formativo studiato per garantire l’inserimento di una figura junior preparata all’interno del CdA. 

[continua]